还是原有的员工队伍，还是原来的主营业务，吉林省交通建设集团与金豆集团改制重组以来却呈现出可喜变化，经济效益、薪酬和员工上岗率明显增长。员工们欣喜地称，这一切都源于企业改制后建立了一套与市场竞争相适应的生产经营管理机制。
      吉林省交通建设集团原是一家大型国有企业，由于生产经营管理混乱等原因，曾连续多年亏损，负债累累，濒临破产，其中仅拖欠全员工资就达36个月之多。2006年12月，该企业与民营企业吉林省金豆集团改制重组。在省委、省政府及有关部门的关心和扶持下，改制后的企业重点抓了三方面工作：一是针对市场竞争重新建立生产经营管理机制；二是积极开拓市场，寻找工程项目；三是积极创造员工上岗条件，补发拖欠的工资。
      经过一段时间努力，该企业建立制定了生产经营管理制度与办法48类786项；成立了专门的合同管理机构，进一步规范了各类合同管理和履行合同会签及审批制度，建立了相应的电子档案，最大限度地避免因签订不利合同而造成的经济损失；在工程管理上，对项目部实行工期奖惩责任制，层层实行工期包保责任制，并创立了事前计划，事中控制的“进行式” 生产施工管理模式，通过检查、监督、审核、调控等手段，规范经营秩序，为生产经营决策提供科学依据。该企业为及时掌握市场动态，还专门建立了市场信息资料库；规范了投标工作程序；建立起员工参与市场开发的激励机制，形成较科学、高效的市场开发体系。
     省交建集团在重组中重视保障员工的合法权益和人才开发，与全体员工签订了新版劳动全同，建立起人才库，从集团内部选拔德才兼备的优秀人才，给予提职任用。又从交通职业技术学院招聘60名毕业生，送到各工区磨练，为集团在激烈的市场竞争中，培养了后备人才。同时，实行薪酬制度改革，制定了《工资管理办法》、《薪酬制度》，建立新的分配关系，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效挂钩。同时，制定实行了《项目经理绩效考核月评奖励办法》，每月对其管理能力、综合素质等进行打分评比。兑现奖惩，极大地调动了他们的事业心和责任感。
      省交建集团在这两年多来，坚持合理使用资金，做到“两优先”，即优先用于保证生产施工，为下岗员工重新上岗创造条件；优先保证员工工资，解决他们的生活问题，为创建和谐社会做出努力。